美国管理大师汤姆·彼得土(T Peters)用“无结构时代”来形容未来的竞争态势，而未来的赢家将是那些能创造自己多轨道思维，积累变换跑道能量的人。ERP(EnterpriseResourcesPlanning，即企业资源计划)就是基于信
美国管理大师汤姆彼得土(T.Peters)用无结构时代来形容未来的竞争态势，而未来的赢家将是那些能创造自己多轨道思维，积累变换跑道能量的人。ERP(Enterprise Resources Planning，即企业资源计划)就是基于信息技术的发展，从哲理与实践2个方面，体现各类制造业迈向知识经济时代，顺应管理革命发展的新趋势的应用软件，是公司实现技术创新的有力支撑。ERP的理念是现代企业经营管理的基础原理和方法。对ERP理念的认识程度直接影响管理人员管理实践的效率和效果。本文通过论述ERP系统在J集团中的应用，介绍ERP实施过程、实施效果、成功经验。
管理可以简述为管人，理事。在企业中，一般的管理工作最重要的包含3个方面的内容：生产控制(计划、制造);物流管理(分销、采购、库存管理);财务管理(会计核算、财务管理)。这3个方面的内容本身是集成体，能够很好地整合在一起来对公司进行管理。ERP就是基于这样的思想产生的管理工具。
企业资源分为人员、机器、物料、方法、环境。ERP系统主要掌控信息。信息就像人的神经中枢系统，一个反应能力强的人比一个反应迟缓的人更容易抓住机会。
ERP系统是一种功能非常全面的软件包解决方案，通过共享的信息和数据流整合企业流程。它试图将企业内的所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，并满足各部门的特定需求，是综合应用了客户机，服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息产业技术，以ERP管理思想为核心的软件产品。
据统计，权威机构对国内实施ERP的2000家企业成效分析如下：按期、按预算实现系统集成的占10%～20%，没有实现系统集成或实现部分集成的占30%～40%，失败的占50%。并且，在实施成功的10%～20%的企业中大多为外资企业。ERP系统的实施是一个庞大、复杂的系统工程，涉及公司制作、经营、技术和管理每个方面，受企业的管理体制和外部经济环境等诸多因素的影响，其复杂性和艰巨性可想而知。
J集团是一家笔记本电脑机壳制造商，从2003年开始，架构美国QAD软件厂商的mfg/pro ERP系统。随后J集团开始实施ERP系统，并一直在改进、完善，到现在已经历时近7年时间，目前完成了A、B、C、D，4个厂区ERP系统的架构及实现系统的部分集成。J集团在实施经历4个阶段。
(1)第一阶段：20032005年A厂mfg/pro ERP系统实施，实现基础资料(客户代码、供应商代码、料号代码、BOM代码)系统化，实现物流(采购、销售、仓库)集成化，生产以工单形式进行。财务未进行集成。2006年B厂ERP系统实施导入与A厂相同功能。
(3)第三阶段：集团工单管控模式的导入，将生产管理细化，进行领料控管，损耗依据ERP系统计算，并推广至4家公司。
(4)第四阶段：在统一规划下，2010年架构公司其他部门系统，并与ERP系统关联。在主管带领下，逐步完成手工资料系统化工作。协助建立公司独有的信息处理机制。目前，J集团已经实现了物流、基础数据、分销的集成，财务和人事模块未集成。
企业所处的环境是一个高度竞争的环境。J集团很好地遵循快鱼吃大鱼的竞争规律，在技术上领先于竞争对手，并取得了很好的成效。快体现在速度和应变能力。集团作为专业3c产品机构制造商，在建厂规划初，就明确了ERP系统架构方案，并成立了ERP专案负责系统推行。经过4个阶段的实施，J集团出现稳步发展、快步前进的良好势头，并逐渐在同行业中占据领先位置。
激烈的市场之间的竞争环境使得企业间的竞争不仅体现在产品上，而且已经渗透内部管理手段上。当今社会生产技术快速地发展，产品的技术差异变得很小。企业间的差异更多地体现在运作模式上，而企业的内部管理方式是企业运作模式的重要方面。
信息处理就像一个人的神经反应系统，一个反应能力强的人比一个反应迟缓的人会更易把握机会。企业管理者都希望自己经营的企业能有较强的竞争力。通过应用ERP系统，使得整个公司制作流程的优化，实现了资源做到合理配置和控制，形成有效的生产保障体系。在保证供给的前提下，减少库存积压和资金占有，提高了企业的经济效益。实现精细化管理，细化和强化各部门的管理目标，最终达到提升公司整体经济效益的目的。对企业的供需链进行相对有效管理，提高对客户的服务的品质和服务水平，提升企业的市场之间的竞争能力。2009年ERP系统的成功实施帮助J集团超越了竞争对手，成为行业领先。
企业信息分散于不同的部门，分散的信息形成丁信息孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。信息小一致，影响企业决策者进行正确的决策。信息尤法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，企业没办法有效地监控各业务的运作。
ERP系统摒弃各管理系统的信息孤岛，实现ERP系统范围内的信息共享，使企业管理系统的物流、资金流和信息流更加完整、顺畅，使企业领导能够及时掌握整个企业的经营活动情况，为企业领导的决策提供有效的支持。ERP系统实现企业运作实时响应、全面分析、正确决策、整体优化、协同运作的优势。通过实时管理和财务业务同步管理来解除信息的烦恼，各业务流程与财务数据挂钩，保持同步更新，资料统计角度唯一。
J集团由原先几名创业者管理转变为需要若干部门管理和控制，由几张简单的单据记录管理过程转变成需要数百种单据才能完成。因此，需要更规范的管理结构和程序，以及更加专业的技能。组织的扩大会造成管理的分散化和执行力低下。整体提高集团的执行力，能够使用ERP系统使企业尽快实行规范化和专业化管理的同时，避免管理分散化的风险。
按照ERP系统的管理要求重组企业的业务流程，使企业内部和外部的信息流动更合理、更安全、更快捷、更顺畅。信息的处理和分析速度大大加快，增强了企业对市场的应变能力。ERP系统实行严格的访问和操作权限管理，确保各管理环节数据的安全性和准确性，保证总系统规范有序的运行。ERP系统严格有序的工作流程也可以严格规范管理人员的行为，增强各项业务流程和规则的透明度，提升员工的业务素质和工作效率，最终达到提升公司整体素质与经济效益的目的。规范或重组企业的业务流程，压缩、简化管理层次，便于公司实现管理创新。
(1)完成A厂、B厂ERP版本的升级，由原来的MFG，PROEB版本升级至QAD 2009 SE版本。QAD 2009 SE版本支持。NET技术，显示界面更加人性化，并支持网页技术，更符合用户操作习惯。
(2)针对现行的工单管控模式，进行精细化修订，改进打单程式，增加号码的管控功能。将各车间报废数据的统计与加工单超领状况统计表(工单)进行合并。简化工单结案工作量。
(3)协助并完善已推行的模块，推动MRP物料需求计划的导入。配合各部门高阶主管推进其他模块的应用，使生产、物流和财务进行集成。
(4)在涂装生产平台的基础上，架构五金生产平台、塑胶生产平台，使生产数据与ERP系统关联，减少工作量，提高数据处理速度，并与品质保障平台做合并推广。
(5)因原ERP程序没有人事模块，在现有人事软件的基础上，集成开发整个公司的人事数据平台。人事管理系统系统基本实现车间数据与人事数据同步，共分招聘系统、教育训练系统、车间人事系统3个部分。
(6)统一规划，依靠团队，协助各部门高阶主管推行系统化改进，使公司65%的统计资料依据系统产生。建立公司特有的信息处理系统，使信息集成、共享。在架构单个公司系统的基础上，集成集团数据统计中心，更好地为高阶主管服务。ERP是企业管理的重要工具，借助信息化将使J集团发展更快速并居于行业领先地位。
从事信息化20年，擅长信息系统的规划和整合，打通各种信息孤岛，从集团公司的 战略出发，使系统与业务紧密结合，去除无效工作，重塑价值链...
舍得酒业CIO，拥有超过15年世界一流跨国公司和专门从事信息化领域的管理经验，对现代企业信息化和数字化管理领域实践有独到的见解。